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互联网时代已然来临，今天的互联网充斥着我们生活的每一个角落。笔者基于自己所处的商业位置，撰写该篇文章，意义在于：希望能够在观念意识纷繁杂乱的互联网时代，为大家抽丝剥茧、一层一层将互联网带来的时代冲击展示开来。

笔者先把一个观点和问题抛出来，通过对互联网的认知的层次递进，来逐层阐述证明这个观点。

“具有综合优势，整体优势的大型企业，已经进入绝境了你意识到了吗？”

暂且当这个观点是对的，随之而来会有一个问题。

“如何使具有综合优势、整体优势的大型企业在绝境中逆转？”

OK，带着这一个观点和一个问题，同笔者一同进入《传统企业的互联网意识》之中吧。

网络工具：提升传统行业企业生产管理的利器

随着经济全球化的到来，使得波音787客机零部件在远在大洋彼岸某地的生产成本远远小于其在西雅图生产的成本。通过波音公司的全球供应链中心的网络化管理，使一架波音787飞机来自全球各地的四百多万个部件按照统一的标准，在预定的时间汇聚到西雅图总装线上，这让波音公司生产出一架成本最低的787飞机。

在笔者的大学时代，同远在太平洋的彼岸，求学加拿大的朋友来往一封纸面书信需要20天的时间；而在互联网的今天仅仅只需要鼠标轻轻一击，笔者同朋友之间的邮件信函在几秒钟内即可到达。

正因为互联网各种通信技术的加强，使得即时的沟通、统一的管理、分布的生产成为了可能，这是互联网对传统行业的企业生产管理，最为直接的影响。这是发生在大家的周边看的见、摸得着的改变，具体而形象。对于传统企业而言，互联网通信技术已经成为企业生产管理最强大的武器。

信息分享：企业拓展市场的新渠道

今天，一家微博网站一天内发布的信息就超越了《纽约时报》辛勤工作的六十年；全球最大的视频网站，一天上传的影像可以连续播放九十八年。

隐藏在信息爆炸表面下的是社会上各类群体的供需市场。从普通的打火机到将人类送进太空的火箭助推器，从微博观点到科研论文，互联网的各类物质的、精神的产品形形色色；而互联网的各类用户也正从互联网上汲取着自己需要的信息和资源，在互联网上进行着各种各样不同形式的交换，这也是吸引着各类企业疯狂追逐着互联网销售的根本原因。

到这一层对互联网的认知，无需展开太多的描述，相信很多人是完全可以理解并体会的到的。这些正是每天真真切切发生在我们身边的事情，一点不难理解。

下面，才是需要大家发挥思维能力来理解的重点。对于传统企业而言，尤其是综合实力强大，依托综合业务能力来攫取市场竞争优势的企业，面对互联网，其综合优势已经荡然无存。过去引领其走向成功的综合优势核心竞争力已经成为其进步最大的阻碍与掣肘。

跨界竞争：你的对手不在你身边，你发现了吗？

在说跨界之前，请允许笔者插入一段关于综合性大中型企业的竞争力分析，来研究一下竞争力这个企业生存的根本。

传统行业中占据优势地位的大多都是具有综合能力的大中型企业，由于其组织结构的庞大，产品或服务成本中行政管理成本占据了不小的比例，而大中型企业之所以能够生存下去，并占据优势地位，是因为规模化的生产使其行政成本均摊到每个产品或服务时，相比其他成本不再成为影响其市场竞争力的关键主要因素，甚至可以忽略不计。

在互联网这个化零为整、聚少成多的时代，想组织规模化生产或服务完全不再需要由统一大中型企业来完成，而可以由千千万万个松散灵活的小企业汇聚而成。就如今天的街头快闪活动，只是微博、贴吧里的一个诉求，就可以组织起比传统的大型乐队规模更大，效率更高的演出；再如在抗震救灾中这个时代的人们所表现出来的一样，无数个单元通过网络高效组织，在反应速度和救灾力度方面相比传统的官方组织更加优秀。通过互联网，灵活的单元个体创造出了比传统大中型组织结构更高效的管理，更实用的产品和服务，而其行政组织管理成本却远远低于传统的大中型组织。传统企业的规模化生产优势被化零为整的网络单元个体冲击掉了；传统企业的产品和服务中包含的行政管理成本又远远高于由互联网汇聚的产品和服务的行政管理成本，成本优势也不复存在。那么，在互联网时代面前，传统管理模式下的大中型企业产品和服务是否还存在着市场竞争力？简简单单的“大”，这个竞争力在互联网时代其实已经丧失了他像在工业时代时那样的主导地位。

然后，我们再来研究一下“综合”这一优势。传统的综合性大中型企业的“大”这一核心竞争力已经丧失了市场优势；那么，“综合”这个在过往的岁月中，经过几十甚至上百年发展才能够沉淀下来，得以企及的核心竞争力应当不会那么容易的被替代掉吧？笔者的观点是：很抱歉，在互联网时代，对“综合”这一竞争力的颠覆只是一夜之间的事情。

俗话说“三百六十行，行行出状元”，但在人类社会分工越来越细化越专业化的今天，这句话应该改成“三百六十环，环环出状元”。在过往的时代，各个领域都有着在该领域的佼佼者，尤其是在该行业占据着大量资源的综合性中大型企业，更容易成为该领域的佼佼者。但在互联网时代，“行业”这一粒度被更加细化的依据价值链划分为“环节”。在人们分工合作的今天，在每个行业的价值链分布的价值环节上，均有着属于该环节的佼佼者。以“综合”为竞争力的大中型企业，大多都不会是在行业价值链中每个创造价值的业务环节上做的最好的，但会是在整个价值链上做的最好的，因此，“综合”才会成为其在本行业立于不败之地的核心竞争力。但是，互联网来了，人们的生产组织不在需要像传统那企业那样通过自上而下的下达命令才能够达成一致。只需要开放的互联网上的一条网络信息，所有行业内各个环节的佼佼者均可以有效组织起来，完成一个完整的行业价值链的生产和服务任务。在行业内各个业务环节的精英们组织起来形成的团体竞争力面前，试问综合性大中型企业的“综合”优势是否还能够与之抗衡？

言归正传，来说说不在身边的竞争对手。在综合性大中型企业丧失了其本有优势竞争力之后，其对手仅仅只有那些网络中的单元个体吗？如果还站在行业内竞争的角度，以快鱼吃慢鱼，而非大鱼吃小鱼的观点来看，这个问题的答案显然是肯定的。但互联网时代里，“跨界”这一个概念在今天来说已经不再陌生，传统企业的竞争对手远远不会仅仅局限在本行业里。小米，微信，支付宝这些产品，已经足够诠释跨界带来的竞争和冲击力，但笔者这里想要阐述的则是生态圈竞争。

试想一下，一个生产型企业的产品从原料采购，到交付到消费者手中，中间涉及了多少领域和环节。拿海尔举个例子，其拥有的是全球采购、全球研发、全球生产、全球销售、全球服务等多套全球体系，我们抛开他的传统白色家电领域不说，掩盖在其多个全球体系之下的是全球物流体系，海尔对其自身的产品拥有着物流货源的100%的控制能力，在以货为王的物流竞争力领域，海尔培植一个健康的全球物流生态圈是完全有可能的办到的。那么，冲击的会是什么样行业？一目了然，国际物流。今天那些坐拥几十亿资产的综合性大中型国际物流企业是否感受到了这潜在的威胁呢？大家或许还都沉浸在“健康发展了几十年，资本运营良好，诺大的一个企业怎么可能在一朝一夕之间说倒就倒呢？”的传统意识里吧。

绝境逆转：企业战略的被动调整与组织结构的主动调整

本文开篇之初抛出了一个观点和一个问题，相信对于“观点”是无需再做更多赘述了，接下来需要解决的是“问题”。

传统的综合性大中企业如何在互联网时代拥有核心竞争力？答案是协同建立商业生态圈。互联网时代是商业生态圈与商业生态圈的之间竞争，不再会是属于同一行业中企业与企业的竞争，而是哪个生态圈能够更好为互联网的用户提供产品和服务；哪个生态圈更健康，更开放，更公正，更公平；再直白一点说，是哪个生态圈的组织效率更高，协作成本更低，产品和服务更加个性化、多元化，哪个生态圈的竞争力就会更强。

这里的生态圈不再是以某一企业为主导的行业联盟，而是相关行业的行业链价值分布环节上各种多样化单元凝合在一起形成的共同的商业世界。在商业发展历史颠覆性转变的今天，想要适应互联网时代的发展，传统的综合性大中型企业必须做出战略性调整，需要做的是利用其尚存的行业影响力，与诸多单元协同打造使其能够参与其中的健康的良性的商业生态圈。

对于传统企业的组织结构的调整，基于传统企业的战略意识层次，结合互联网的发展，在传统企业有意识的主动调整之下，或许可以衍生出很多形式，笔者不想因为自己的文章限制了大家对互联网时代组织结构设计的创造性和创新性。但笔者较为看好的是自营单元体的结构方式，在这种结构下已经不在存在传统意义上的企业，企业的界限得到了延展，延展到了整个互联网；反过来说，互联网即企业本身，生态圈的成功即是企业的成功！

本文关键词： sinotrans

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