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马士基集团经过战略评估分拆为两大板块之后，有三大看点，即放弃班轮板块和石油板块的轮动互补机制，战略投资重点从买船转向买公司，家族掌控的马士基集团董事会继续强势高效。

9月22日，马士基集团宣布战略评估进展。根据战略评估，马士基集团决定将现有业务拆分为海运及物流公司和能源公司两大板块。

根据马士基集团的战略评估，今后的重心是打造一家海运及物流综合服务公司，并计划在两年内，通过合资、并购或上市等方式，将石油及相关业务从集团中分离出去。在马士基集团原来的九个细分业务单位中，将有五个业务单位进入海运及物流公司，即马士基航运、马士基码头、丹马士、施维策（马士基拖轮及海上救助）和马士基集装箱工业公司。另外四个业务单位进入能源公司，即马士基石油、马士基石油钻探、马士基供给服务和马士基油轮。

航运业和石油行业的周期一般并不一致，马士基集团此前一直从班轮板块和石油板块的轮动互补机制中受益。例如油价上涨时，会挤压航运业务利润空间，但石油业务却得以增长；油价下跌时，石油业务受损，但航运业务燃油成本减少，利润上升。

然而受全球经济大环境影响，尤其是中国经济增速放缓以及欧洲经济复苏乏力，集装箱运输和能源产业都处于极度的困境之中。近两年，油价和运价同步低迷，马士基集团在业务架构上的优势也随之消失。马士基集团去年盈利9.25亿美元，相比前一年的51.95亿美元，跌去了八成以上，其最大的业务板块马士基航运也没能逃脱行业低迷，今年第二季度更是创下了亏损1.51亿美元的纪录。

今年第二季度，马士基集团的投资资本回报率跌到2%，而集团的目标回报率是不低于10%；营业收入同比减少17亿美元，下跌16%。其主要原因是集装箱运输市场平均运价同比下跌24%，以及油价下跌26%。与此同时，运量仅增长6.9%，石油产量仅增长8.2%，只是这些都不足以补偿价格下跌的损失。

班轮板块和石油板块的轮动互补机制已经失效，要想摆脱集装箱运输板块和能源板块的困境，马士基集团需要分拆。马士基能源在全球能源市场的占比微乎其微，因此，对于全球石油产能过剩和油价大幅下跌的局面，马士基集团无能为力。但是，在集装箱运输市场，作为全球最大班轮公司，马士基航运目前的市场占有率高达15.4%，拥有重要的话语权，有许多牌可以出，这是一块更值得重点耕耘的优质资产。

从买船到买公司

对于马士基集团重点打造的海运及物流板块，其战略重点也有所调整，那就是从此前以订造新型船舶为主的大船战略，转为关注行业间的并购战略。

近几年，马士基航运对于收购其他公司并不表示出太多兴趣。施索仁一贯坚称，其目标是跟市场以及主要竞争对手一起有机增长，同时，他又十分小心地并不完全排除收购的可能性。今年上半年，马士基运力增长了2.2%，与班轮运输行业2%的增幅一致。

施索仁还曾表示，行业的大规模集中化趋势可能是二十年代的事。但他又说，假如市场出现一个对马士基来说有利的收购机会，会仔细考虑，毕竟，企业的本质是商人。

而此次战略评估的公布，已经明确公司未来的投资重点。施索仁也明确提到，如果进行新投资更倾向于收购，而不是新造运力。

2015年11月，马士基航运宣布停航一艘18270标箱的3E级新船，不久之后又宣布暂时放弃6艘19630标箱型船（二代3E级船舶）的订单以及其他一些船舶订单。这些行动标志着自2011年马士基订造3E级船所开启的新一轮集装箱船大型化趋势遭遇了巨大挫折。目前，马士基航运已暂停了2016年的新造船计划，此前的新造船交付期限也一再推迟，最晚一批将于2018年交付。可见，马士基率先对运力扩张按下了“暂停键”。

马士基航运去年新船订造预算是150亿美元，而截至去年底，马士基集团的自有现金流为65.61亿美元。既然至少今明两年内不会大规模订造新船，那么，马士基手头大笔现金的出路在哪里？

据路透社报道，马士基集团董事会主席迈克·拉斯姆森（Michael Pram Rasmussen）已明确表示，已经准备好120亿美元的资金储备，用以买下可能的竞争对手。

班轮业确实需要进一步集中化。从2004年到2016年，排名前四大的班轮公司市场份额从31%上升到47%，仅增加了16个百分点。目前，整个班轮市场全部企业的赫芬达尔-赫希曼指数（一种测量产业集中度的综合指数）还不到720，属于竞争型而非寡占型行业，进一步整合的空间仍然很大。处于破产保护中的韩进海运的走向，以及日本三大船公司会否合并，将是行业下一阶段的观察重点。此外，业界关于现代商船和汉堡南美成为潜在收购目标的议论，也有些广泛的传闻。

施索仁拿出了马士基集团的战略评估，而就在三个月前，马士基集团则拿出了董事会的评估。今年第二季度的财务业绩也许可以解释安仕年（Nils Smedegaard Andersen）出局马士基的原因。

安仕年（Nils Smedegaard Andersen）的下课，表明掌控了马士基集团51.2%投票权的最大股东——家族企业AP穆勒控股公司对集团的业绩极度震怒，甚至等不到公布第二季度业绩，董事会便宣布了“老臣”安仕年下课的决定。这不禁使人想起马士基航运前首席执行官艾文德·柯林（Eivind Kolding）下课的一幕。2012年1月16日，还没等到马士基航运公布上一年度业绩，集团首席执行官安仕年就宣布了由施索仁接替柯林担任公司首席执行官。

精通金融和法律的柯林在职期间勤勉工作，推出了一系列创新举措，包括大胆订造20艘当时世界上效益最高、最节能、最环保的18270标箱3E级大船，以及推出一度闻名遐迩的“吸金利器”——“天天马士基”项目。

然而，马士基集团董事会奉行的是净利润考核的一票否决制。2009年，全行业普遍亏损，董事会所以没有追责。2010年，全行业都扭亏为盈，马士基高居全行业盈利榜榜首。2011年，全行业整体亏损53亿美元，其中马士基航运亏损4.82亿美元，仅好于三家企业，这是“业绩为王”的董事会立即决定换帅的直接原因。

自2012年施索仁接掌马士基航运以来，4年累计实现利润59亿美元，遥遥领先于第二位的达飞轮船（30亿美元）、第三位的东方海外（8亿美元）和第四位的万海航运（4.7亿美元），而其他公司的市场占有率分别在1.6%至4.7%之间，且4年均累计全部亏损。

※作者系上海海事大学教授

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